設計如何創造商業價值

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Gogoro創辦人陸學森是知名的工業設計師，曾在微軟參與打造第一代Xbox產品，後來被HTC網羅擔任創意長，帶領團隊打造全球第一台Android智慧手機「鑽石機」。陸學森離開HTC之後，2011年在潤泰集團總裁尹衍樑等企業家支持下創立Gogoro。陸學森表示從美國到台灣工作後，印象最深刻的是滿路的機車以及空污，促使他想改變人們使用能源的方式，以及交通工具帶來的空氣污染，因此他提出結合電動機車和電池交換站的新能源系統。

從產品設計來看，Gogoro可說是成功的。2015年一月，Gogoro在美國消費電子大展中發佈了第一代的Gogoro Smartscooter及電池交換網路系統，《Forbes》盛讚Gogoro產品是「集偉士牌（Vespa）與iPhone於一身」的智慧雙輪，Gogoro打造了一款設計精美的高科技產品，效能等同125 cc重型機車，打破當時多數人對於電動機車慢速、只適合短程用途的印象，其換電系統更解決了多數人無法在家充電的難題。

Gogoro銷售已呈停滯

但是到目前為止，不要說像Tesla或iPhone一樣受到消費大眾追捧，要說這項產品在市場上成功都頗為牽強。從銷售量來看，2019年是Gogoro的高峰，它在台灣市場創造了145,678輛銷售量及16.1%市佔率；其後即使每年持續推出新產品，Gogoro銷售量仍逐年下滑，2023年全年僅售出56,693輛，市佔率也跌至6.5%。

幾乎在同一時期，在太平洋另一端的矽谷，一位打造過世界級產品的設計師，也想創造新產品來改變能源的使用方式，並獲得截然不同的結果。2010年，開發出iPod及iPhone的Tony Fadell離開了蘋果；接下來，他想解決一件生活經驗中讓他無法忍受的事。不論是在旅館或是家中，他所見的溫控器都既醜又難用，而且溫控永遠是個問題，不是太冷就是太熱，不僅讓電費爆增，在全球暖化之際還浪費了寶貴的能源。

Nest改變智慧溫控器生態

於是，Tony Fadell創立了Nest，致力於打造智慧溫控器，經過9-12個月的研究、原型打造、體驗互動及軟體設計、產品測試，2011年推出一款有點像iPod的智慧溫控器。結果大獲市場好評，開賣第一天就把所有產品賣光。同時，Nest更快速調整了第一代產品有問題或不確定的地方，Tony Fadell說「早在我們甚至都還沒完成第一代之前，我們就已經知道第二代應該要長怎樣了」，隔年Nest就推出同樣熱銷的第二代智慧溫控產品，並持續在智慧居家領域創新，最終被Google收購。

為什麼同樣致力於以設計改變能源使用方式的兩人，卻有截然不同的結局？當然，影響企業績效的因素千絲萬縷，很容易掛一漏萬。但是如我們所看到的，「設計」在兩人的創業過程中，都佔有絕對重要的核心地位，因此在這篇文章中，我們想從設計的角度談談兩人如何從相似的開端，最終卻走到判若雲泥的結果。

設計對商業日愈重要

設計對商業的重要性，可以從麥肯鍚顧問公司2018年發表的《The business value of design》研究報告中得知：在包含醫療科技、消費品及銀行等行業、多個國家的300家上市公司中，設計力前1/4高的企業與同業相比，5年內營收（Revenue）可增加32%，總股東報酬率（Total Shareholder Return，TSR）更可增加高達56%。

其中的佼佼者正是蘋果。細心的消費者可能會注意到蘋果產品包裝上都印有「Designed by Apple in California」，2016年蘋果還以此為名出版攝影集，呈現過去20年Apple的設計流程及其產品。由於蘋果的成功，讓許多人認識到設計的力量，也根本改變了矽谷高科技公司的面貌。

事實上，設計也是推動過去30多年美國矽谷高科技產業發展的主要因素。知名設計公司IDEO與蘋果合作的產品就高達50個，包括蘋果的第一隻電腦滑鼠，而且AirBnb三位共同創辦人中，就有兩位是工業設計師。矽谷的高科技公司，不但積極與IDEO、Frogdesign、Pentagram、Lunar design等著名設計公司合作，有些公司也學習IDEO聘用人類學家、社會學家、經濟學家、技術專家，以及擅長創新發明，或創新商業模式的專家組成跨領域團隊設計、開發產品。

設計發展的四個階段

從歷史來看，設計在矽谷的角色經歷了幾次的變化，才逐漸產生其影響力。我們可以從矽谷演進的歷程，看到設計的角色如何與時俱進，最終與科技能力和商業模式並列為企業存續的三大支柱。根據Barry Katz所著的《設計聖殿》（Make It New）一書中對矽谷設計史的爬梳，我們將設計發展的過程分為四個階段。

第一個階段是形式追隨機能。矽谷資訊與半導體產業的發展，受到摩爾定律所影響，技術不斷疊代，產品生命周期短，幾乎所有的科技公司，包括Intel、HP、Apple、AMD，都在此定律的推動下持續提昇產品效能。因此，這個時期由研發或工程師主導的企業一般認為設計在增進產品效能方面，並無太大作用，此時主流的的設計概念是「形式追隨機能」（form follows function）：功能最重要，是產品的核心，形式是為產品外型加分。舉例來說，1960年代HP總裁David Packard就曾對新加入的設計師Allen Inhelder在藝術學院的作品如此評價：「畫得不錯，但我們這裡不需要這種東西」。

當時，重視設計的日本電子企業，如Sony、Sharp都與設計師合作，而在消費性電子市場橫掃美國；Citizen及Seiko發展石英電子技術，增進手錶精度的同時，也強調技術與美感的結合。

反觀Intel進入電子錶市場失敗的例子，明顯地可看出只重視技術而輕忽設計重要性所可能帶來的災難。Intel共同創辦人之一的Robert Noyce回顧此一過程時說：「我們跨足手錶業，是因為我們把它視為技術問題，我們認為我們知道怎樣解決技術問題。但某種意義上來說，我們把問題解決得太好了，以致於技術問題不再重要，那變成首飾業，偏偏我們對首飾一竅不通」。

相較Intel電子錶的失策，HP已經悄悄進入設計的第二階段：「形式作為一種機能」。HP的工業設計部門的設計師們將技術視為挑戰，企圖證明設計也可以為效能加分。透過與技術人員對話，他們調整了設計的方向及重點。HP的第一位工業設計師Carl Clement，努力將設計工作從繪圖、產品紙箱，一直做到機殼。

當時由於產品微型化的趨勢，縮短了產品生命周期，不同用途的機器，零件難以共用，增加了開發及製造的成本。此外，由於未考量到後續使用的便利性，客戶也抱怨機器難以維修和保養，為此，Clement帶領設計師用18個月的時間，開發出一個模組化機殼系統，「可安裝於機架、可堆疊，還攜帶方便」。

HP另外一位設計師Inhelder則是將他在福特汽車工作時所學習到的人因（human factor）概念帶到HP，他將《人體工學指南》（Human Engineering Guide）奉為聖經，遵循設計師應該避免「風格特質」以及「被藝術性的概念誤導，而破壞了良好的人體工學實務」。他建議HP工程師，產品開發除了要重視技術可靠性，應該同時注意操作簡易性，如果從產品開發階段納入設計師，即可釐清儀器內組成構件之間的關係，簡化及合理化操作界面。

此建議大受歡迎，不久便被拔擢為HP第一位「企業工業設計部」經理。在他的努力下，連HP共同創辦人William Hewlett也肯定：「在許多情況下，設計變得跟儀器內的電路一樣重要」。

不過之後HP還出現過另一種設計概念，被稱之為「機能追隨形式」的第三階段設計。1970年，HP執行長Bill Hewlett決定斥資100萬美元，開發掌上型計算機，成為第一個「機能追隨形式」的例子。在Hewlett的要求下，當時為這台計算機所制定的設計規範為：「一個襯衫口袋大小的科學計算機，內建的可充電電池可操作四小時，且價位是任何實驗室和許多人都買得起的」。

在這個規範下，HP克服內外部的壓力及巨大的技術難題，開發出HP-35計算機，並在市場上大獲成功，為HP創造的獲利高達全公司總獲利的41%。此時種下的種子，直到多年之後，Steve Jobs在蘋果的產品發表會上，從牛皮紙袋中拿出最新型的筆記型電腦Macbook Air時，科技公司才真正理解，設計不但能讓技術更容易進入市場，並且能創造超乎想像的市場價值。

1976年，矽谷首家獨立設計公司GVO轉型為研發導向的企業，象徵矽谷設計進入第四階段「設計導向式創新」。GVO創辦人主要來自科技公司的設計部門，成立10年之後，轉型為研發導向型公司，他們的做法有二：一是「趁早引進專案，並從一開始就把工程和設計整合在一起」。

為此，他們成立了工程相關部門，並讓工程人員做為客戶與設計師間的溝通橋樑，此一做法大大提昇了GVO在科技行業中的地位。二是將民族誌、人類學、社會學研究方法帶入工業設計領域。他們會和客戶的管理者、軟體工程師、技師和業務人員一起進行專案，為客戶公司進行全方位的研究及評估，以找出真正需要被解決的問題。

舉例來說，日商Canon想瞭解為什麼在辦公室賣得很好的彩色印表機卻不受家庭的親睞，GVO研究了三十個家庭後，交出《居家列印研究〉報告，說明上班族是在工作結束的時候列印，而家庭成員則是在家庭活動開始的時候需要列印，如孩子的繪畫本、旅遊規劃表等，因此建議Canon為家庭設計專屬軟體，並將家用印表機視為家電而非辦公設備。此後，特別是在Palo Alto Research Center提出「無紙化辦公室」概念：使用滑鼠操作文件、檔案、開啟、刪除、列印、複製等圖示（icon）後，這套方法開始被大量用在使用者介面／體驗設計以及互動設計上，而成為新的設計領域。

賈伯斯將將設計提昇到了策略及文化層次

到了1970年代未，在Steve Jobs的帶領下，進一步將設計提昇到了策略及文化層次。對Steve Jobs，設計是「一種思考及了解事情的方法」，在打造Apple II的時候，Steve Job思考的是「相對於每一位能夠自己組裝電腦的硬體玩家，這世上還有一千位無法自己組裝電腦的軟體玩家」，「所以我們想把Apple II放在更能反映人本觀點的外殼裡。」因此就有了第一個以家電為設計概念的塑膠外殼電腦。從人本需求出發，在確認設計理念之後，整個產品所要帶給人的體驗以及必須解決的設計問題包括了外殼、軟體、廣告及設計周遭的一切，就自然能被良好定義。

另一方面，Apple為了解決缺乏統一的設計規範，帶來產品線混亂的問題，提出了「Sonw White」計畫，派出三位設計師到歐洲取經，並邀請德國設計公司Esslinger Desing擔綱。Esslinger Desing認為好的設計，不只是採用統一的設計語言，背後還有一套「理念」，因此要「以文化來詮釋新科技」，同時展現Apple「簡單、潔白、天真、迷人，同時帶點與眾不同」的精神。

Apple這套結合歐洲設計的世界觀以及Steve Jobs對設計的理解，產生了新的設計概念：好設計必須能利用科技賦予使用者意義。創新學者Roberto Verganti將其稱為設計驅動式創新（Design-Driven Innovation），蘋果可說將設計驅動式創新發揮致淋漓盡致，並將設計提昇到策略層次，並深深影響了Nest的創業歷程。

Nest創辦人Tony Fadell經歷過生涯早期開發產品的經驗後，知道產品「要做得很美並不會很難。漂亮的硬體跟直覺的介面，這我們可以達成」，「但是要讓這項產品成功，並賦予意義，需要解決兩個大問題：必須可以節能，也要能夠賣出去」。曾經溫控器的電費佔家庭電費帳單的一半，各種嘗試降低這個數字的設備都失敗了；另外，當時幾乎所有的溫控器的銷售和安裝都需要透過專業技師來進行。

Nest因此將溫控器設計得非常容易安裝，並且不需要用戶手動輸入數據，而是主動紀錄用戶的使用情形，並且自動學習調整。不但考量到整體使用體驗、提昇產品效率，同時為使用者創造了意義：一個為自己與家人生活量身定做而且節能的溫控器。

Nest設計的產品既可獨立運作，又能夠彼此連結

此外，Nest設計的所有產品，既可以獨立運作，又能夠彼此連結。例如Nest後來推出的「煙霧和一氧化碳偵測器」（Nest Protect Smoke + CO Alarm）、「監視攝影機」（Nest Cam for security）等產品，都可以和溫控器無縫接軌。並且無論產品多寡，都允許用戶使用單一介面控制所有家庭產品，這種當時獨一無二的創新設計，對於打造Nest生態系十分有利。

和Fadell一樣，Gogoro創辦人陸學森同樣強調設計，但是設計在Gogoro的定位卻與Nest不同，Gogoro的設計理念更近似於「機能追隨形式」，而忽略了使用者體驗及產品所能帶給使用者的整體效率。2021年Gogoro前能動力系統部門主管林松慶接受媒體報導時，認為：「現在Gogoro車輛，基本上使用的技術都停留在5、6年前。」他提到，陸學森對於車輛外觀設計相當堅持，因此Gogoro過半資源放在設計外觀、造型上，對於車輛本身的技術創新不免有各種犧牲。對許多Gogoro用戶來說，即使他們願意為環境永續支付溢價，但也無法忍受換到未蓄滿電的電池、行駛里程受限，甚至在行駛過程中發生動力失效等問題。

要為新技術設計，首先要定義技術與人的關係屬性

IDEO中國區設計總監林家俊在一次公開演講時就說「要為新技術設計，首先要定義技術與人的關係屬性」，而「關係決定產品的使用場景，場景決定了功能，功能又決定了互動方式，而互動方式決定了體驗，體驗最終決定了信任，信任是所有產品的基礎」。技術與人的關係就是企業承諾賦與的意義。因此，能為使用者帶來的效率及體驗的提昇就很重要，由於效率及體驗是意義的基礎，缺乏效率及體驗無法創造信任，也無法支撐起企業承諾賦與的意義了。

相對於Gogoro想同時從賣車及賣電來賺錢，台灣的共享電動機車公司WeMo同樣關注空污及交通問題，但它專注於發展「共享」的意義，承諾解決包括維護、換電、停車…等各種問題，並結合移動資訊與商家資訊，提供使用者出遊的各項服務，想辦法讓「移動服務」融入在地生活脈絡，創造互補價值，從而建立長期信任關係、提高終身顧客價值，便和Gogoro走了一條迥異的價值路線。

將Nest對比Gogoro，我們並不是要說Nest從此高枕無憂。相反的，我們很清楚Google併購Nest之後，Google Home面對比Nest更大的家庭生態系的考驗。我們也不是認為Gogoro的挑戰只出現在設計上，很明顯的，無論是商業模式或是國際擴張策略，Gogoro都有值得檢討之處。

但是我們的確想指出，Gogoro的設計無法與機能並進、又缺乏策略思考，是Gogoro造成今日處境的根源之一。而Nest的設計體驗與效率，促進了早期建立生態系的困難。這點又讓我們想起Steve Jobs的設計理念，蘋果設計長Jony Ive的確在產品設計上居功至偉，但是Jobs將設計視為蘋果整體策略之一環，不僅在消費者體驗與人機介面上等各方面有著近乎偏執的要求，而他對於設計如何促成蘋果生態系，以及打造設計驅動的創新，更有著令人驚嘆的遠見，值得台灣企業細細品味。

沈榮欽，作家。法國INSEAD博士，對市場與企業組織感興趣；莊皓鈞，政治大學科技管理博士，對創業議題有濃厚興趣，本來想進學術圈，卻意外地踏入不同產業新創公司，但仍持續做研究，希望能將個人的學術素養及科學精神推廣至產業。