網路效應的真實與虛幻

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上世紀九〇年代中期，本文第一作者曾經戲稱碩士班同學會違反《公平交易法》，因為當時同學負責全球過半的電腦鍵盤生產。如今事過境遷，鍵盤早已外移到中國等地生產，但是生產的鍵盤，依舊是QWERTY鍵盤，這是由第一行字母鍵的前六個字母命名而成。為什麼全世界的英文鍵盤，都屬於QWERTY家族（除了QWERTY之外，有些地方還有一些少數變體，例如QZERTY、QWERTZ和AZERTY）？直覺上似乎應該是這樣的鍵盤有其打字上的優勢，所以能延續至今。

史丹佛大學教授Paul David在1985年發表於《美國經濟評論》（American Economic Review）的論文挑戰了這個理所當然的看法。今日手機與電腦的英文鍵盤源自打字機，1867年威斯康辛州密爾瓦基的Christopher Latham Sholes在友人協助下，設計了打字機並且申請了專利。當時列印點位於紙托架下方，因此無法立刻見到打出來的字。一旦打字太快，就會讓打字桿卡住，以至於後面的打字只是重複印出同一個字母，但是打字者無法立刻察覺，要等到下一行時才會發現錯誤。

今日QWERTY鍵盤的雛形來源

為了矯正這個錯誤，Christopher Latham Sholes在風險投資人的支持下，花了六年的時間重新安排每個字母的位置，將常用字母分開，以避免打字桿卡住，也就是今日QWERTY鍵盤的雛形，然後從打字機到電腦再到手機，成為今日英文的標準鍵盤。

很明顯的，QWERTY鍵盤有其時代背景，當技術進步後，打字桿不再卡住，QWERTY鍵盤顯得多此一舉，刻意分開常用字母反而降低打字效率。特別是個人電腦的出現，似乎也讓QWERTY喪失存在的理由。1932年August Dvorak和友人設計了以打字效率考量的DSK鍵盤，多年之後說服蘋果，DSK可以讓用戶打字速度快20% – 40%，Apple IIC個人電腦預裝兩種鍵盤，允許用戶自行在QWERTY和DSK鍵盤之間切換，但是這依舊無法改變用戶的習慣，多數顧客依舊使用QWERTY。到了今天，消失的反而是DSK鍵盤，QWERTY不僅存在個人電腦，還出現在每部手機與平板電腦上。

這不是一個小問題。如果QWERTY明明比較差，為什麼沒有被更優異的DSK淘汰掉？這是否代表自由競爭無法產生最優的結果，而給予政府介入理由？諾貝爾經濟學獎得主克魯曼就曾在他撰寫的教科書中，以QWERTY鍵盤為例，說明市場並未永遠能夠達成最好結果。還有人主張是因為多數人已經習慣QWERTY鍵盤，過高的轉換成本阻止人們跳至DSK。

何以DSK就是輸給QWERTY？

且不說未曾學習QWERTY的新進人士有誘因採用DSK，即使對於習慣使用QWERTY的人而言，實驗證明一個人只要花費10天就可以熟練DSK，然後一生都可以享受較高的打字效率，這樣怎麼算都是轉換DSK才是理性行為？於是另一種解釋變為人的習慣是非理性的。但是如果多數人都是非理性的，同樣會對市場效率產生質疑。在歷史長河中，究竟有多少拙劣的技術和創新延續至今？DSK鍵盤發明人Dvorak本人則傾向陰謀論，認為是打字機產業的寡占巨頭們聯合打壓創新產品的結果。

Paul David的目的在於說明技術的演進有時會在起始時受到某些微小因素的影響，這些微小因素可能是相當隨機的（例如打字桿卡住），但是由此生成的技術，如果具有網路外部性，就可能產生技術演進的路徑依賴，也就是每次技術的競爭不是假設在真空環境下，純就技術特性競爭，而是在演進到某個特定時刻時，根據當時的條件進行比較。

例如在汽車產業發展初期，汽車動力曾經有過內燃機、蒸汽機與電池三種不同技術競爭，內燃機在一開始因為一些微小因素領先勝出，這種微小的勝利會因為長期不可逆的投資而累積，於是經過一百年的發展，以石化燃料為主的內燃機汽車，已經並非其他兩種技術所可比擬。有趣的是，當時這種說法，在內燃機引擎勝出一百年後，因為對於石化燃料對環境影響的擔憂，反而讓電動車捲土重來。

技術競爭不能單用技術本身來評估，必須從系統的角度來看

David強調技術競爭不能單用技術本身特性來評估，而必須從系統的角度來看，例如打字機、打字者的記憶、訓練組織，和供應鏈上的不同公司等等，都影響了技術的採用與否。這種考量整個系統內各組成部分的互補性與外部性的做法，在臉書等社群媒體出現後，達到了最高峰，因為各社群媒體的競爭，不僅是單個企業之間的競爭，更是整個平台的競爭。

所謂平台是指業者連結多邊參與者的商業模式。以臉書為例，其平台除了臉書之外，還包括用戶、第三方開發商、廣告代理、廠商、傳統媒體等不同組織，這也帶來與過去不同的獲利模式。例如臉書的用戶並不需要付費，而是向要做廣告的廠商收錢，因為臉書可以藉由蒐集客戶資料做到精準行銷。

從QWERTY鍵盤的經驗而言，經營平台最重要的是網路效應，因為即使你的產品從工程的角度而言並非最佳，但是只要在產業創生初期，能夠比對手有微小的優勢，這些優勢就可以透過網路外部性等因素而得以累積。因此很多平台經營者都將注意力放在如何達成「網路效應」，也就是如何擴大用戶規模，更多的用戶代表更多資料，可以吸引更多的廠商，提供更多的服務，進而吸引更多的用戶，最終產生大者恆大、小者恆小的贏家通吃局面。

網路效應經常被視為經營平台最重要的成功因素，對很多經營者而言，應該將平台經營分為兩個階段，在第一個階段中，重點在如何取得早期領先，因此可以犧牲利潤，以換得市場佔有率。等到實現網路效應，取得壟斷力之後，再利用壟斷力獲取利潤。當然，關鍵是先有雞，還是先有蛋，就像操作系統，越多人使用，就會有人寫越多軟體；而越多軟體可以選擇，就會吸引越多人使用。關鍵是如何吸引到第一批客戶和第一批軟體，以便能夠彼此相乘，發揮正向回饋的效果。於是市面上出現大量方法，幫助經營者克服這個問題，以便實現網路效應，彷彿有了網路效應，就足以一帆風順。

網路效應不是萬靈丹

事情當然並非如此，強納森・尼（Jonathan Knee）的《平台假象》是批判網路效應最力的書籍之一。很多平台企業誇大網路效應，例如他主張企業製作與投放廣告的「經濟動能來自傳統的固定成本規模，即製作熱門和吸睛的網路內容，而不是觀眾和廣告主之間的網路效應。」

如果網路效應導致贏家通吃的優勢，那麼要怎麼解釋在Facebook之前已經擁有絕對市場優勢的MySpace或是谷歌之前的近乎壟斷地位的Yahoo呢？網路效應也無法解釋在Facebook出現前後，還有大量類似的服務（如Friendster或是谷歌的Orkut），也都全力燒錢以獲得網路優勢，但為何最後是Facebook脫穎而出？不可否認的，Facebook的確在平台經營上更勝一籌，不僅自己推出開心農場（FarmVille）獲得兩成用戶成長，而且不同於MySpace將第三方開發者趕出平台，而是找到方法與其共存，都有助於實現網路效應。

但是尼認為Facebook能夠脫穎而出，也和其正好佔據了最好的時機有關，無論是早一點或晚一點出現，Facebook都很難有今日的成就。更重要的是，網路效應或許讓Facebook得以擴大規模，但是光依靠網路效應無法達成續航力。

相較競爭者，Facebook的親友模式有其優勢。它不是要讓你在茫茫人海中找到志同道合者，而是和親友連結。用戶必須建立詳細的個人檔案與照片，並且親友更新就會立刻通知，不僅增加使用者黏性，也讓轉換平台十分困難。更故意設計成刪除帳號的程序十分繁瑣，而增加停用選項，停用後還能反悔，並且期間仍追蹤用戶的一舉一動。只要在三十天反悔期不小心登入，之前刪除帳號的所有程序就作廢，用戶必須再痛苦地重新經歷一切才能真正刪除帳號。

Facebook每年投入超過100億美元的研發支出

和傳說中網路效應的不可逆轉性不同，Facebook為了達成續航力，在供需方面都必須持續大量投資，以每年超過100億美元的研發支出，創造新進入者難以企及的進入障礙。其跨平台分享資料，更是以不公平競爭的方式，創造出競爭者難以企及的壟斷優勢，得以和谷歌瓜分全球線上行銷收入。

網路效應非但不是不可逆轉的優勢，反而還需要花費大量資源保護核心優勢，以免遭到競爭者蠶食。為此Facebook花費大兩金錢抄襲與併購其他企業所提供的服務。Facebbok對競爭者與市場新進入者十分敏感，一旦見到市場受歡迎的服務，立刻照抄推出類似的服務，例如按「讚」之外的表情符號、聊天、社群、直播、支付、錢包、即時遊戲等。如果無法取代競爭對手，就加以併購。例如Instagram出現時，Facebook立刻依樣畫葫蘆推出照片濾鏡的功能，眼見依舊不敵，便花大錢買下Instagram。同樣的，當Facebook聊天不及WhatsApp，也天價併購之。

網路效應所謂的贏家通吃最大的問題在於往往將競爭視為發生在一個封閉的系統之內，因此只要在系統之內勝出，就可以獲得持續性的優勢。但是這種看法並不正確，在真實世界中，競爭無所不在，既發生在系統之內，也發生在系統之外，還發生在系統之間。

即使在最極端的情形下，某個企業將網路效應發揮到極致而壟斷，也必須面對來自其他體系的競爭。例如短影音的TikTok和連結親友的Facebook不同，但是對用戶來說，每人一天都是24小時，如果將大多數休閒時間都花在TikTok，就沒有多少時間留給Facebook。同樣的，臉書雖然和谷歌幾乎壟斷線上行銷的費用，但是如果企業將更多行銷預算撥給線下活動，也會減少臉書所能分得的收益。

為維持網路效應，競爭可說無所不在

對於使用多平台的消費者更是如此，很多用戶往往會同時使用數個平台，造成不同平台之間的排擠作用。例如庫蘇馬諾（Michael Cusumano）等人曾經舉出電玩遊戲的例子。2000年初期和中期，微軟和任天堂微軟和任天堂推出的自家遊戲機（分別為Xbox和Wii），兩者價格差不多。Sony因為PlayStation的品質較高，成本也是三者之中最高。三家公司的收入來源除了賣遊戲主機之外，還可以向遊戲開發商收取高昂的許可費和授權金，讓他們能為平台編寫遊戲，藉此補貼用戶群，並從中獲得大部分或全部利潤。遊戲機製造商希望有龐大且不斷成長的用戶群，受到遊戲機價格低廉的吸引，發揮強大的推動力，最終產生穩定的收入和獲利。

為了擴大客戶群，不僅微軟與任天堂的遊戲主機定價較低，連成本最高的Sony也定價較低（雖然還是比微軟和任天堂高），以期藉由用戶和遊戲開發商的相互拉抬，獲得網路效應。但是其結果是，很多用戶因為低廉的價格，反而購買多於一台遊戲主機，造成廠商之間彼此競爭，最後誰也無法佔領全部或大部分的遊戲市場。

即使對那些已經實現網路效應的企業，也無法高枕無憂。用戶的偏好可能改變、新增用戶的邊際效益越來越低等，企業不僅需要相關服務輔助，還需要花大錢投資以避免規模報酬遞減的問題，才得以獲得續航力。

還有些人雖然目前並非競爭對手，但是在未來可能成為潛在威脅，就如同Instagram和WhataApp之於Facebook一樣。網路效應無法支撐企業競爭優勢，無能建立進入障礙、差異化及難以模仿優勢的企業，就算是享有網路效應，也遲早面臨淘汰。

沈榮欽，作家。法國INSEAD博士，對市場與企業組織感興趣。

莊皓鈞，政治大學科技管理博士，對創業議題有濃厚興趣，本來想進學術圈，卻意外地踏入不同產業新創公司，但仍持續做研究，希望能將個人的學術素養及科學精神推廣至產業。