麥當勞化的世界

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汽車普及，特許經營出現

1940年代，美國汽車開始普及，逐漸形成了汽車文化，顧客習慣直接在車內用餐，汽車餐館（Drive-in restaurant）也開始盛行，顧客開車到這類餐廳無需下車，餐廳服務人員便會主動到車旁點單及送餐。1950年代，特許經營（franchise）在美國成為一種快速擴張業務的方式，麥當勞是將特許經營這套作法發揚光大的企業之一。麥當勞在1953年開啟第一家特許經營分店，甚至連將麥當勞概念推廣至全世界的Ray Crock一開始都只是麥當勞的特許經營代理商。

麥當勞由麥當勞兄弟在加州創立，Crock取得麥當勞兄弟的特許經營權在芝加哥發展特許經營體系。雖然加州比芝加哥更容易談成特許經營，但麥當勞兄弟無心管理加盟店，導致加州加盟店的品質參差不齊，要不是菜單上摻雜了批薩、墨西哥捲餅，就是在食材上偷工減料，或是在肉排中加入內臟，使得漢堡過度油膩。由於缺乏整體品牌的一致性及品質上的可預測性，有些加盟店即使選點好，做到盡善盡美，還是受累於害群之馬的影響，無法吸引顧客上門。

Ray Crock對麥當勞的改革影響深遠

Ray Crock一直著迷利用特許經營擴張企業規模，他對麥當勞特許經營的改革，不僅影響了餐飲業，也影響美國特許經營的發展。例如很多特許經營為了加快擴張速度，會在一個大區域給予一個大代理商，由這個代理商去找加盟者。這樣一來，可以在最短時間獲得最多加盟店，並且可以快速獲利。

Crock拒絕這種做法，認為這種炒短線快速擴充的方式，無異於麥當勞兄弟在加州的複製，終會在其他地方付出代價。他堅持只給單店特許經營權，以便能夠對每一家分店都有更大的控制權，能夠確保每家分店都在統一的經營模式下營運，才能夠將作業標準化貫徹到每一家分店，維持穩定的品質與形象，創造出品牌價值。

最後他這套經營理念與麥當勞兄弟不合，於是便在1961年收購了麥當勞，得以完全依據自己的經營模式營運。

1960年代，加州地區汽車餐館的發展達到高峰時，也出現議價效應，當地食材供應商及經銷商競相哄抬價格。Crock在其自傳《永不放棄》（Grinding It Out）中提及，在供應商哄抬之下，洛杉磯的圓麵包價格比芝加哥的價格要高出一倍，牛肉除了價格波動厲害，短缺時漲價的程度甚至讓速食業者需要花光積蓄才買得到。

當時麥當勞漢堡僅售價15美分，物價成本的波動，對其影響很大，不過彼時麥當勞只有15家分店，缺乏對供應商的議價力。有些連鎖業者會透過掌控上游原物料的方式來控制成本，但Crock堅持不自建供應商體系供應原物料給加盟店，以避免總部可能為了賺取加盟主的利潤所產生的利益衝突。他的做法是以長期合作為前提，找尋理念相同的合作夥伴；既然現有供應商難以改變，只能找尋有潛力的廠商成為麥當勞的獨家供應商，與麥當勞共同成長。這些供應商有的經營不善亟需訂單，有的是過去的合作夥伴，有的是退休業者，有的是其他行業的供應商， Crock以「當麥當勞增加到一百家時，供應商們將會有可觀的獲利」的長期利益說服供應商加入，並建立起自己的協力體系。

其實早期因為資訊不對稱嚴重，加盟者經常必須在資訊不透明下決策，讓當時特許經營合約因對加盟者不利而飽受批評。直到美國聯邦貿易委員會（FTC）於1978年頒布了《特許經營資訊揭露法》，要求特許人向任何有意購買其特許經營體系的個人揭露23項經審計的歷史和未來業務資訊，才讓加盟者能夠更清楚獲得相關訊息。Crock不僅能夠與加盟店一起成長，還能夠納入供應商成立合作體系，可算是開時代風氣之先。

除了供給面的議題，一家餐廳還必須有堅實的營運基礎及交付能力來滿足需求面顧客的期待。麥當勞漢堡強調平價、美味及一致性，而受到顧客喜愛，並成為了一種庶民消費文化，其中，最為人熟知的就是其創新的「快速服務系統」（Speedee Service System）。1953年麥當勞兄弟為了提昇營運效率，在網球場上用粉筆畫出餐廳平面圖，並請所有營運人員，演練如何製作漢堡、薯條和奶昔，來決定人員動線及設備的配置，並建立了標準化作業流程，同時，更大幅縮減三分之二的菜單，只留下九項餐點，並以此為基礎建立了著名的快速服務系統，這套系統平均只要30-50秒就能出餐，並能確保每份餐點的一致性。

QSCV概念成為麥當勞行銷世界的關鍵

建立在快速服務系統之上，Crock進一步提出Q（Quality，美味品質）、S（Service，快速服務）、C（Cleanliness，明淨環境）、V（Value，物超所質）的QSCV概念，成為麥當勞的競爭優勢，並支撐麥當勞能提供全球超過100個國家，40,000家分店，每天6,900萬名顧客平價、美味且一致的餐飲，而成長為全世界最大的餐飲品牌的關鍵。

為確保加盟店的服務品質及一致性，早期Crock由其個人不厭其煩的向加盟主宣導QSCV的觀念，並派遣資深人員前往加盟店協助加盟業主培訓員工。但他發現這些觀念並非與生俱來，而需要透過專業教育培訓來建立，於是決定在1961年成立漢堡大學（Hamburger University）作為企業培訓機構。漢堡大學花費大量心力設立QSCV的統一標準，以此培訓餐廳營運管理、人事管理、財務、行銷、作業管理及領導力等。麥當勞的作業標準鉅細靡遺，從原物料到人員的動作與動線規範一應俱全，可見其為了達成所有分店統一標準耗費的巨大心力。

與此同時，他還成立研發實驗室，開發自動化設備及系統，導入餐廳，減少人為影響，例如，第一台開發出來的是計算薯條油炸時間的電腦系統，這套系統能根據馬鈴薯務量調整油炸時間，另外，麥當勞非常重視牛肉品質，要求牛肉的脂肪含量不得超過19%，為此他們還開發出「脂測器」（Fatilyzer）讓餐廳也能獨自做品檢。而新開發出來的設備及系統，也會由漢堡大學進行測試並提供教育培訓，協助餐廳導入。

麥當勞從30秒出餐服務的車邊服務（drive in）到晚近演變出來的得來速服務（drive through），都是為了「有效率」的提供顧客「免下車服務」；透過有限菜單、標準化的製程及服務流程，則是為了提供顧客「可預測」的服務及餐點品質；透過機器計算油炸薯條的時間、測量牛肉的脂肪含量則是透過「可計算性」提供一致的餐點，同時，這也是透過非人技術（Non-Human Technology）取代人力。最終這一切都是為了建立一個可控制的系統，確保 QSCV的達成。

社會的「麥當勞化」是新時代的表徵

麥當勞在餐飲業的成功很快引發各界注意，甚至和可口可樂一樣，成為美國在全球的象徵品牌。不只餐飲業，各大企業都紛紛仿效，社會學家里茲（George Ritzer）認為這種現象並不只是企業流程的改變，而是整個美國社會變遷的一部分，並逐漸滲透到其他國家。他認為這種現象和韋伯（Max Weber）在十九世紀末、二十世紀初觀察到西方社會理性化的過程十分類似。韋伯認為當時整個社會都經歷了從傳統、情感轉向理性和計算，其中最典型的特徵之一就是官僚組織的興起。里茲認為當時至少美國也經歷了理性化的過程。只不過這次理性化的經典象徵不再是官僚制（bureaucracy），而是速食餐廳麥當勞，他將這種現象稱之為社會的「麥當勞化」（McDonalidization of Society）。

從漢堡大學使用各種厚厚的手冊中，詳記記載員工的每一步驟與移動動線中不難看出來，這是受到二十世紀早期的科學管理學派的影響。十九世紀末，泰勒（Frederick Taylor）在伯利恆鋼鐵廠（Bethlehem Steel Company）進行生鐵搬運實驗，藉由挑選工人、分析工人的動作、制定標準動作程序（不僅連工人走路的步伐與路徑，連下鏟子的角度與一鏟子內生鐵的數量都有規定）和培訓過後，使得工人生產力增加280%、工人收入增加61%，但是公司的成本還下降了58%，技能提高生產力、增加工人收入，還能夠讓公司省下成本，讓很多人大開眼界，開啟了科學管理先河。

當然這類思潮經過一百多年，已經完全改頭換面，對於嚴格規定工人的每一動作，後代有也有不同評價，例如馬克思主義學者布雷弗曼（Harry Braveman）在《勞動與壟斷資本》（Labor and Monopoly Capital）就以左派立場對勞動異化大加撻伐，並非以效率至上的立場看待。

當代的理性化有五大特徵

里茲結合社會學與管理學，認為當代的理性化有五大特徵：效率（無論任何目的，社會行為都越來越重視以最有效率的手段來達成，像是麥當勞的得來速（drive-through）、可預測性（人們希望在任何時間、任何地點，都能得到一致的結果，例如麥當勞等速食餐廳的菜單與服務一致性）、可計算性（注重數量而非品質，因為數量容易衡量，品質難以評估，例如麥當勞強調「已賣出幾十億個漢堡」，而非食物品質）、以非人技術取代人類（為避免人類的不可預測性，逐漸用機械、規則、科技取代人，麥當勞員工被機械化的流程規範成「人形機器」，未來甚至由機器人取代）、控制（要最大程度控制變項，不僅控制員工，也要設計流程以控制顧客行為，例如麥當勞的櫃台設計、座位配置、外帶和得來速系統，都導向消費者快速就餐並離開）。

這五項特徵便是所謂的「麥當勞化」，不只發生在速食業，也發生在其他產業，是美國整體社會變遷的一部分，甚至在美國以外的其他國家也發現同樣的現象。和十九世紀末、二十世紀初興起的科學管理不同，當時泰勒聚焦在大鋼鐵廠的生產，而麥當勞化則將重點更多放在服務業的消費。隨著服務業占比越來越高，麥當勞化也滲透到其他消費生活中，強調標準化、快速化與量化，形塑了現代社會的運作模式。

產生「理性的非理性」悖論

問題在於這套模式並非毫無缺點，最大的問題是帶來「理性的非理性」（The Irrationality of Rationality）現象。這是指當社會或組織以追求理性（也就是效率、可預測性、可計算性、非人技術化、控制）為最高準則時，反而會產生意料之外的、反直覺的負面結果。也就是說，過度或單一導向的理性化會自己孕育出「非理性」的後果。

舉例來說，設定標準作業程序原來是為了追尋效率，但是過度依賴標準作業程序，可能會導致反應過慢、組織層級增加、成本高生的非效率結果。或者是用可量化的績效指標取代難以量化的品質或價值，最後導致組織的人們會專注於那些可以量化的指標，而忽略難以量化的品質，造成組織資源分配扭曲，重量不重質的結果。其實後來諾貝爾獎得主Bengt Holmström也以經濟模型得到類似的結果。

中國西貝連鎖餐廳的「非理性」後果

從這個角度觀察中國西貝連鎖餐廳的預製菜爭議，就未必是所謂的「內卷」造成「資本的勝利」這一萬用解釋。中國連鎖餐廳之所以出現「非理性」的後果，並不是因為整個中國連鎖餐廳體制就是「非理性」的。恰恰相反，中國連鎖餐廳也出現「麥當勞化」，這是中國企業組織「理性化」的過程。之所以產生「非理性」的後果，並不是中國連鎖餐廳體制非理性，而是過度追求理性化，而產生意料之外的「非理性化」的結果。

作為連鎖餐廳，西貝同樣強調標準化、快速化與量化，才能夠穩定口味、加速上菜流程與增加翻桌率，採用預製菜其實符合連鎖餐廳「麥當勞化」的特性，而不是「非理性」的行為。換句話說，現場製作西北菜要比麥當勞的漢堡薯條複雜很多，難以完全像麥當勞一樣，將每一個步驟、食材、調味與烹調的方法，都變為標準動作手冊。鑑於中餐烹調的複雜與技術要求，預製菜可以為不同分店提供相同口味的餐點，又可以大幅縮減製作時間，快速服務顧客，達成財務上的目標。

不過麥當勞化不是只有一種做法，很多連鎖餐廳採用統一的中央廚房，而不是像西貝採購不同來源的預製菜，導致標準化不徹底。而中央廚房能夠「預製」到什麼程度，才引發對於預製菜定義的爭論。

要注意的是，就像我們先前討論米其林餐廳時所說，顧客的期望，會隨著餐廳的條件而變化，這決定了顧客願意付出的價格，以及對於餐廳的評價。在多數中國人的心目中，預製菜代表大量製作的低價食品，與西貝價格所傳達的期望大相逕庭。根據《虎嗅》的調查，西貝在中國西北菜中定價的確屬於高檔，西貝的人均價格為 85元人民幣，其他規模超過20家以上餐廳的人均價格則在24-55元之間。西貝的高價形塑了消費者較高的期望，這種期望的落差，讓西貝在這場戰役中註定落敗。

當然，這並不是說，這場爭議中沒有「中國特色」因素的存在。例如西貝董事長賈國龍對羅永浩的第一反應是要控告他，並且公布羅永浩的帳單。無論如何，羅永浩是西貝顧客，在缺乏羅永浩「別有居心」的證據下，賈國龍聽到顧客抱怨的反應居然是要控告顧客，這不僅是公關災難，更是中國大廠欺侮消費者的常規手段。

消費民族主義在中國盛行，消費者成了冤大頭

近年中國興起消費民族主義，鼓勵拒絕外國品牌，使用國產品牌，將商品品牌與愛國與否連結，在美中貿易戰之後，更是越演越烈。例如華為在美國出口管制的制裁下，被迫使用中芯較落後製程製造的晶片，但定價依舊極高，中國消費者被迫付出「愛國稅」。而且中國消費者在網路批評華為依舊要十分小心，即使是購買華為產品的消費者因商品故障而抨擊，不僅會收到大量小粉紅不愛國的批評，還有網紅帳號因此遭到下架，甚至可能收到華為律師函的威脅。

問題是西貝不是華為，背後沒有愛國的光環，也沒有政府與小粉紅的撐腰，很多消費者對於企業動輒以控告威脅早就不耐，賈國龍要依樣畫葫蘆，更激起消費者的不滿。

很多消費者之所以願意付出較高的價格選擇西貝，背後也有對中國食品安全不安的因素存在，而相信西貝以手工、有機、高級的宣傳，一旦被發現是預製菜，背後對食品安全的隱憂又被挑起，認為西貝欺騙消費者。

不只西貝，即使是麥當勞，也有類似的挑戰出現。例如麥當勞曾一直被「垃圾食品」的標籤所困擾，直到宣布計劃推出一款新的植物性肉類替代漢堡後，股價僅在一個交易日內就飆升了9%，便是超出客戶期望的結果。

以手段取代目的，讓麥當勞的房產重於食品

發生「理性的不理性」最常見的原因之一，就是以手段取代目的，把績效指標當成最終目標，而忘了原來要解決的真實問題。例如依據2024年公開財報，麥當勞總營收259.20億美元，其中加盟店收入157.15億美元、自營店收入97.82億美元，其他收入4.23億美元，而從加盟店取得的收入中，約 63.7%來自租金， 35.7%來自權利金，加盟時的初始費用則僅佔0.6%，但由於從加盟店取得的租金利潤率高達74.7%，而自營店的利潤率僅約為 14.8%，有近五成的獲利來自於租金，這使得許多媒體或商業專家將麥當勞視為房地產公司而非漢堡公司。

地產加盟模式的出現，與麥當勞早期發展資金不足有關。當年Harry Sommeborn透過財務操作及貸款為1960年代的麥當勞取得成長所需的資金，甚至成為重要獲利來源，經濟利益一直都是理性化的主要驅動力之一。在Harry Sommeborn的計畫中，規定麥當勞的土地貸款期限不可超過十年，但租給加盟主的土地租約卻是二十年。之所以這樣規定，是為了確保麥當勞能透過租金獲得穩定的獲利。但實際上， Crock採取地產加盟模式時，主要目的是為了降低土地取得成本、加速擴點以達到規模化。由於麥當勞的成功會帶動當地的租金成本上漲，漢堡暢銷、加盟業者成功，麥當勞才可能有租金收入。Crock認為麥當勞要蓬勃發展，就必須依賴加盟業者的成功。

過度理性化會危及商業本身

對麥當勞而言，轉作房地產生意無異於殺雞取卵，但對Harry Sommeborn而言，由於過度重視地產價值，讓他在1967年聽從銀行家的建議而暫緩所有的新店開發計畫，過度理性化，讓Sommeborn忘了麥當勞真正的價值。由此可知，過度理性化，不止會帶來體系僵化與「理性的非理性」，還會導致組織錯將方法當目的，而帶來價值與理性化的衝突，甚至改變了商業模式而不自知。

組織成長的過程中，難免會出現不同任務之間的不相容問題，此時，企業必須有所警覺，以系統性思維，重新確認不同任務之間的相互依存性，並重新檢視激勵機制，確保各部門對話流暢與資訊一致，如同Crock所下的結論：「景氣不好正是蓋的時候啊！等景氣好轉，什麼東西都會變貴啊！如果地段夠好，我們當然要立刻蓋餐館，搶先同業一步，然後帶動那個城鎮的繁榮，居民就會記得你」。 對Crock而言，地產只是工具，而不是目的，如果不能克制財務指標的誘惑，最終將失去本業的核心競爭力。

沈榮欽，作家。法國INSEAD博士，對市場與企業組織感興趣。
莊皓鈞，政治大學科技管理博士，對創業議題有濃厚興趣，本來想進學術圈，卻意外地踏入不同產業新創公司，但仍持續做研究，希望能將個人的學術素養及科學精神推廣至產業。